Гендиректор Leroy Merlin Россия Венсан Жанти о развитии бизнеса и конкуренции. Leroy Merlin намерена одолеть конкурентов на красноярском рынке товаров для ремонта и дома безудержным демпингом — Им не дают кредиты
Leroy Merlin — крупнейший продавец товаров для ремонта в России последние несколько лет, его выручка превышает совокупный оборот пяти ближайших конкурентов. Несмотря на кризис, ритейлер продолжает активную экспансию в регионы и намерен выйти через российскую "дочку" на белорусский рынок. О том, на чьи деньги развивается французский бренд и какие перспективы у производства стройматериалов внутри страны, в интервью "Ъ" рассказал гендиректор "Leroy Merlin Россия" ВЕНСАН ЖАНТИ.
— По итогам этого года аналитики ожидают падение DIY-рынка примерно на 8% в денежном выражении. Вы согласны с таким прогнозом?
— Мне трудно говорить о рынке в целом в конкретных цифрах. Например, лично мы ожидаем рост выручки примерно на 5%, но я знаю, что у коллег показатели хуже: минус 5%, минус 10%, минус 15% и т. д. Падение продаж, конечно, есть, потому что денег у населения нет. Но при этом мы видим, что желание делать ремонт у людей не стало меньше, оно остается на прежнем уровне. Мы проводили специальное исследование на этот счет. Да, стали меньше покупать товаров, стали выбирать что подешевле. Сегодня, когда мы открываем новый магазин, не всегда достигаем запланированного товарооборота. Особенно в регионах. В Москве, Санкт-Петербурге ситуация лучше, в провинции намного труднее.
— Экономическая ситуация сложная уже не первый год. Ваши планы по товарообороту стали менее амбициозными из-за этого?
— Мы всегда стараемся оставаться оптимистами и настроены улучшать экономические показатели. Например, в этом году запустим 17 магазинов. Мы даже долгосрочные планы не меняли и по-прежнему намерены открывать по 20 гипермаркетов в год, тратя на это примерно 30 млрд руб. Просто мы понимаем, что через два-три года экономическая ситуация улучшится. В июле--сентябре мы уже отмечаем положительную тенденцию.
— Nielsen летом уже зафиксировала, что настрой потребителей стал чуть позитивнее.
— Да, я видел это исследование. Если сравнивать второй квартал этого года с первым, то доверие потребителей немного подросло. Но если соотносить этот показатель с другими годами, то сейчас уровень доверия меньше, чем в кризисный 2008 год.
— Вам достаточно много продукции приходится импортировать. Как в среднем изменились цены в ваших магазинах?
— Если сравнивать 2016 год с 2015-м, то рост розничных цен в среднем был 7%.
— Как при этом менялись закупочные цены?
— Примерно так же. В прошлом году цены росли сильнее, инфляция была выше. Плюс сейчас уже видны результаты нашей стратегии по увеличению доли товаров российского производства. Сегодня она составляет 55% товарооборота в денежном выражении, наша цель — дойти до 70-80%. Но для этого нужно время на поиск поставщиков. Думаю, к 2020 году этот показатель будет достигнут.
— В целом вы видите перспективы российского производства стройматериалов? Есть ли у них экспортный потенциал в текущих условиях?
— У нас есть несколько российских партнеров, которые выиграли международный тендер и теперь поставляют не только в российские магазины Leroy Merlin, но и в иностранные. Например, один из наших поставщиков обоев теперь работает с украинскими, румынскими и польскими магазинами. Производитель клея для обоев "Аскотт" сотрудничает с Украиной и Румынией, там же можно купить двери из Одинцово.
— Может быть, кто-то из ваших глобальных поставщиков задумался о локализации производства у нас?
— Такие примеры тоже есть, но это очень длинный процесс и большой риск. Мы стараемся стимулировать наших партнеров, тем более они сами видели, как падение рубля на них сказывается, и хотят минимизировать негативное влияние скачков валют. В то же время они понимают, что мы продолжаем активно развиваться, то есть рынок сбыта у них будет.
— В целом вы видите какое-то оживление среди производителей DIY-товаров? У нас сегодня активно стимулируют импортозамещающие предприятия.
— Серьезных изменений я не вижу. Слишком много рисков, особенно для международных компаний, рассматривающих возможность локализации в России. Нет возможности дать точный прогноз, станет ли предприятие успешным. Про российские компании мне сложно сказать.
— Им не дают кредиты?
— Да, такая проблема существует. А если кредит удается получить, то он стоит очень много. Банковские ставки очень высокие. Плюс российские бизнесмены обычно хотят получать прибыль сразу, что в текущих условиях невозможно. Когда мы открываем магазины в новом регионе, мы всегда собираем местных производителей. Людей приходит много, но предоставить необходимый объем, соответствовать нашим требованиям по документообороту, логистике могут три-четыре поставщика.
— А вы о своем производстве не задумывались? Именно о собственных производственных мощностях. Среди ритейлеров не очень распространенная практика, но прецеденты все же есть.
— Пока мы не решили делать свое производство. Может быть, оно появится, но не в ближайшее время.
— Наверное, поэтому вы активно развиваете собственную торговую марку (СТМ).
— Да, это наше стратегическое направление. Сегодня СТМ уже занимает 14% товарооборота, наша цель — плюс пять пунктов в год, то есть довести до 36% в 2021 году. Сейчас более 50% СТМ производится в России, через пять лет хотим довести этот показатель до 80%. В целом private label позволяет предлагать товар дешевле, но того же качества, что и брендированная продукция.
— Основное развитие СТМ за счет чего происходит: вы просто увеличиваете объем закупки или частная марка все же замещает брендированный товар?
— Да, мы и сокращали ассортимент, и уменьшали объем закупки брендированной продукции. Некоторые известные производители предлагали нам повысить цены на 70-80%. Иногда товар таких партнеров мы замещали с помощью поставщиков, которые готовы были держать цены ближе к прежнему уровню, иногда заменяли собственной маркой.
— До кризиса, например в 2012 году, СТМ какую долю занимала?
— Думаю, примерно в два раза меньше, чем сегодня: три года назад она была на уровне 6-7%. В прошлом году — около 11%. Два-три пункта роста в год я считаю хорошим результатом. Чтобы его достичь нам приходится много работать с поставщиками, добиваться хорошего качества, тратить много денег, времени и т. д.
— Вы как-то поддерживаете своих поставщиков? Например, продовольственные ритейлеры рассказывают, что помогают аграриям договариваться с банками, предоставляя гарантию закупки товара при поддержании определенного качества.
— Да, мы тоже так делаем. Помогаем не всем, конечно. В первую очередь поддержку получили наши крупные российские партнеры, которые поставляют нам много товара. Когда был пик кризиса, мы ускоряли расчеты с поставщиками, адаптировали под это нашу стратегию. Например, у нас срок платежа может быть 50-60 дней. Но тогда за это время стоимость денег, валюты слишком сильно менялась, поэтому мы платили быстрее.
— Вы продолжаете активно развиваться. В том числе выходите в новые города — Иркутск, Хабаровск. Когда до Владивостока дойдете?
— Через два года.
— Как будете решать проблемы с логистикой? Ведь именно из-за них крупные сети в этом регионе практически не представлены.
— С логистикой будет сложно. Это правда. Придется больше возить по железной дороге. Доставка поездом занимает почти 20 дней. Но у нас уже есть склад в Новосибирске, будем его использовать. Плюс будем наращивать поставки из Китая. На самом деле мы сейчас решаем логистические вопросы не только на Дальнем Востоке. Например, мы закончили строить наш первый собственный склад недалеко от Домодедово, на пересечении М4 "Дон" и бетонки, — 100 тыс. кв. м. Вложили в него 5 млрд руб. У нас уже есть второй проект в Подмосковье и есть планы по регионам. Два года назад мы арендовали склад в Новосибирске. Недавно открыли логистический центр в Самаре. Всего будет шесть логистических центров. Это нужно, чтобы уменьшить время доставки, чтобы не работать только через центральный склад.
— Вы готовы развиваться во Владивостоке. Что думаете по поводу Крыма? Auchan, например, там работает (Auchan и Leroy Merlin принадлежат семье Мюлье, одной из самых богатых во Франции).
— Да, этот магазин давно работал у них. Раньше им управлял украинский офис, теперь российский. Но у нас планов выходить на этот регион нет.
— Это политическое решение или вы действительно не видите потенциал в регионе?
— Это юридическое решение. Мы бы хотели там работать, но Крым — спорная территория, поэтому пока это невозможно.
— Я слышала, что через два года вы собираетесь выходить в Белоруссию. Почему было решено отдать развитие в этой стране именно российской "дочке", вместо того что создать там отдельное подразделение, как это делают обычно?
— Для создания отдельных подразделений сначала необходимо убедиться в значительности потенциала рынка для нас в этих странах. А пока, разумеется, у нас будут сотрудники, базирующиеся в этих странах на постоянной основе, чтобы координировать процессы на местах и адаптироваться к местной специфике.
— Какие планы относительно Белоруссии на первое время?
— Прежде всего, мы надеемся построить магазин в Минске.
— Вы сказали, что теперь открытие 20 гипермаркетов обходится в 30 млрд руб. Пару лет назад вы оценивали затраты на открытие одного магазина в 1 млрд руб. Что больше всего подорожало при строительстве гипермаркетов?
— Трудно сказать. Из-за падения рубля сильно подорожали стройматериалы. Наверное, это оказывает основное влияние на общую стоимость. Теперь средние инвестиции в один магазин составляют 1,5 млрд руб. В Москве и Санкт-Петербурге эти затраты, естественно, выше, где-то в регионах, может быть, дешевле.
— Как долго окупаются эти вложения?
— В среднем пять лет. Иногда быстрее. Но иногда и дольше — восемь лет, например.
— Кто финансирует ваше развитие? Вы привлекаете банки?
— Часть средств мы берем из собственной прибыли, другую часть — в российских банках. В данный момент заемных средств больше, потому что идет активная экспансия, в другое время преобладают собственные, причем именно заработанные в России. Европейских денег у акционеров или банков мы не берем.
— Землю под свои объекты вы же покупаете? Она не подорожала?
— Да, покупаем. Ситуация с землей во многом зависит от конкретного региона. Последние несколько лет уровень цен не менялся. Если оценивать в евро (улыбается) .
— Насколько вам интересны покупки региональных игроков для поддержания своего развития? Я слышала, что сейчас много именно небольших местных сетей продается.
— К нам приходят с такими предложениями, но найти игрока, в чьих помещениях мы могли бы полностью реализовать нашу концепцию, у кого хорошие проверенные локации и т. д. и при этом подходящая цена, пока не удалось. Но да, многие региональные участники рынка испытывают сложности...
— Особенно когда в их регионе открывается Leroy. Ваши конкуренты часто говорят, что вы работаете по принципу выжженной земли, то есть рядом с вами никто не может торговать, не выдерживает ценовой конкуренции.
— Иногда не только ценовой (смеется) . Умирают в первую очередь стихийные строительные рынки, для них мы серьезные конкуренты. Но если компания работает в более дорогом сегменте, мы ей никак не навредим. Коллегам нужно находить свою нишу, свой ассортимент, свое направление, тогда мы будем добрыми соседями.
— Если говорить про ваш формат. Например, ваши коллеги из IKEA, которые тоже управляют крупными магазинами, решили тестировать малые форматы. Не думали ли вы о таком подходе?
— Такого проекта у нас нет на повестке дня, потому что еще есть много городов, где нет наших магазинов. Да, нам придется уменьшать формат, когда мы начнем выходить в города с населением менее 100 тыс. человек. Кроме этого, мы активно сегодня развивает наше интернет-направление, правда, пока оно приносит менее 1%. Но надо понимать, что наш интернет-магазин пока работает только в тестовом режиме в Москве, Санкт-Петербурге и Ростове-на-Дону.
— Какой потенциал интернет-продаж вы видите?
— Честно говоря, мы не знаем, как быстро покупатели захотят сменить офлайн-шопинг на онлайн. Думаю, через пять лет доведем продажи в интернете до 5%, максимум 7%. Если удастся, это будет хороший результат. Но для нас пока важнее, сколько человек, посетивших сайт, пришло в магазин. В Европе такая конверсия примерно 83%, в России — около 30%.
— Мы много говорили о кризисе. Как он сказался конкретно на вашей компании?
— У нас была оптимизация, но мы не сокращали людей и не закрывали магазины. Наоборот, у нас идет активная экспансия, поэтому нам нужны новые люди, их нужно учить. Мы даже продолжали поднимать зарплаты, но только тем сотрудникам, эффективность которых растет. Мы улучшали IT-системы, логистику и т. д. Сокращали бумажный документооборот.
— Вы руководите российским бизнесом уже пять лет. Какие самые важные изменения за это время в стране вы бы отметили?
— Жизнь стала веселее (смеется) . Сейчас очень нестабильная ситуация, пять лет назад все было более понятно и предсказуемо. Сейчас трудно сказать, что будет завтра. Когда я приехал сюда, я подготовил план развития, который, несмотря на все экономические перипетии, не менял. У нас хороший фундамент, отношения с покупателями, отношения внутри компании. Уровень текучки снизился с 32% до 11%. Это супер! Я вижу, как меняется отношение к женщинам в бизнесе. Например, у нас в совете директоров сейчас много женщин и русских менеджеров. Когда я пришел, он на 100% состоял из французских мужчин, теперь половина из 19 членов русские и появилось пять женщин.
— Не было моментов, когда хотелось уехать из России?
— Я уже больше 23 лет не работаю во Франции. До приезда в Россию я 18 лет работал в Италии. Мне нравится в России, здесь хорошо, прекрасные люди с очень хорошим образованием, разной культурой. Это нелегко. Но работать в России — это суперидея. Не могу найти другой такой проект. Россия — вторая страна по доле в глобальной выручке Leroy Merlin, примерно 20%. Думаю, через три-четыре года станет первой, если снова не произойдет сильное ослабление рубля. По товарообороту в натуральном выражении она уже первая.
Интервью взяла Анастасия Дуленкова
Leroy Merlin
Company profile
Компания основана в 1923 году во Франции супругами Адольфом Леруа и Роз Мерлен. Специализируется на продаже товаров для строительства, отделки и обустройства дома, дачи и сада. Сеть Leroy Merlin включает в себя более 350 магазинов в 12 странах мира — Греции, Бразилии, Франции, Италии, Польше, Португалии, Испании, России, Китае, Румынии, на Кипре и Украине. Первый магазин в России открылся в 2004 году в Мытищах Московской области. Сегодня Leroy Merlin насчитывает 52 гипермаркета в 26 городах России, в которых работает более 19 тыс. сотрудников. Leroy Merlin является частью Groupe Adeo, включающей в себя 920 магазинов DIY различных форматов (гипермаркеты, маленькие и средние магазины, дискаунтеры). По данным Infoline, выручка ритейлера в России в 2015 году составила 143 млрд руб., что на 20,6% превысило показатель 2014 года.
Венсан Жанти
Личное дело
Родился 16 сентября 1960 года в Париже. В 1986 году получил степень магистра по специальности "международный бизнес" в Университете Париж-Дофин.
Карьеру в Leroy Merlin начал в 1989 году как руководитель секторов "Декор", "Краски" и "Освещение" в одном из французских магазинов сети. Затем до 2004 года занимал руководящие должности в Leroy Merlin в Италии и Франции. С 2004 по 2007 год — вице-президент Groupe Adeo, ответственный за работу Leroy Merlin в Бразилии, Италии, Греции. С 2007 по 2011 год — генеральный директор Leroy Merlin в Италии. С сентября 2011 года — гендиректор Leroy Merlin в России.
Появления первого в Вологодской области гипермаркета сети одного из крупнейших европейских DIY-ритейлеров* в Череповце ждали давно. И, наверное, готовились. Во всяком случае, заметные перемены можно было увидеть в торговом центре «Аксон» - у прежнего городского DIY-монополиста, спешно менявшего внутреннюю логистику, отчасти - ассортимент и расположение товара.
И всё-таки ожидание - это одно, а реальность другое, полностью просчитать её невозможно, особенно в части, связанной с реакцией покупателей.
В Череповце, падком на всё новое и необычное, она традиционно оказалась бурной - в день открытия гипермаркета движение транспорта из центральной части города к магазину, расположенному за Шексной, было в значительной степени парализовано личным транспортом любопытствующих череповчан, желающих поглядеть на французское торговое «чудо».
Что такое? Leroy Merlin (транскрипция: «Леруа́ Мерле́н») - французская компания, один из крупнейших европейских DIY-ритейлеров. Основана в 1923 году, входит в группу Adeo, которая принадлежит «Ассоциации семьи Мюлье».
Юрий Антушевич: В моём представлении в появлении маркетингового монстра «Леруа Мерлен» есть свои плюсы и минусы. И когда, например, я читаю на городском сайте, что вот «появился гипермаркет, который даст городу 180 новых рабочих мест», я сразу начинаю думать о том, сколько «старых» рабочих мест мы потеряем. Ведь на рынке есть игроки, которые такой конкуренции не выдержат. И «Леруа Мерлен» их к себе на работу не возьмёт. Я понимаю, что новый магазин несёт с собой более высокие стандарты обслуживания, широкую гамму товаров. К тому же, «Леруа» - это низкие цены. Но мне кажется, его появление можно сравнить с падением огромного камня в наше торговое «болото». Я говорю «болото» безо всякой негативной коннотации - просто за годы в городе наверняка успела сложиться своя определённая экосистема в этом сегменте. Сейчас она очевидно будет нарушена. В какую сторону она будет меняться, как считаете?
Михаил Ананьин: Вы абсолютно правы - у любого события две чаши весов. Если на одну мы поставим разговор о малом бизнесе, то, да, ему будет сложнее. Мощнейшим игроком предложен сервис, наверное, один из лучших, которые могут предложить компании в строительном сегменте. Но я не вижу причин для того, чтобы малый бизнес паниковал из-за того, что ситуация обострилась. Потому что практика наших крупных сетей показывает: если малым бизнесом чётко угадан сегмент, формат предоставления услуги, если они оказывают эту услугу лучше всех, то предприниматели нисколько не теряют от появления новых торговых центров. Наоборот - вокруг них развивается сегмент малого и среднего бизнеса. Почему он не развивается у нас так динамично? Объяснение здесь кроется в сфере нашей внутренней ментальности. Могу привести в пример торговый центр «Северо-Западный». Вокруг него сегмент малого бизнеса совершенно не умер. Близлежащие жилые дома сдаются в аренду, сфера услуг быстро развивается. Тоже самое - у ТЦ «Июнь», «Сильвер». Это понятно - рядом большие жилые кварталы и развитая транспортная инфраструктура.
Начать с начала. Семья Леруа начала предпринимательскую деятельность в 1890-х в Бийи-Беркло в регионе Нор - Па-де-Кале на севере Франции с торговли продуктами с доставкой на дом. Перешедший в управление Адольфа Леруа-старшего от матери, семейный бизнес процветал до Первой мировой войны, которая сравняла городок с землёй... В середине 1960-х Leroy Merlin приобрела заброшенный угольный склад и за год переоборудовала его в первый во Франции магазин самообслуживания. Там же разместилась штаб-квартира компании. На фоне роста популярности DIY-философии компания открывала магазины по всей стране и наращивала ассортимент, который достиг 8000 позиций к 1971 году.
Ю.А.: То есть мы с вами сейчас ведём речь о каком-то сопутствующем малом бизнесе, который появляется вокруг гипермаркетов? А что можно сказать судьбе представителей МСБ - прямых конкурентах Леруа Мерлен в нише строительных товаров?
М.А.: Для них риски тоже невелики. Какие это риски? Магазины шаговой доступности - «Сделай сам», «Ремонт» и ряд подобных небольших сетей - всегда работали в формате «три самореза и отвёртка». И в этой своей нише мелкой строительной розницы, я уверен, они будут жить вечно. Никто через весь город за пачкой саморезов в Леруа Мерлен не поедет - мы будем искать магазин рядом с домом. Другое дело, что, возможно, им придётся переформатировать линейку продукции. Если раньше они могли себе позволить выставить какой-то товар сверх обычного ассортимента, вроде печей или банных дверей, то теперь к этому нужно будет подойти более внимательно, осторожно, выступить с каким-то уникальным предложением. Что касается предприятий, которые работают в сегменте строительно-бытовой техники (пилы, дрели и т.д.), то я знаю, что они уже во многом прошли серьёзную трансформацию, получили уникальные компетенции. У ряда таких магазинов широчайшее предложение, оно шире, чем предложение «Леруа Мерлен». Кроме того, там накоплены компетенции в сервисе, консалтинге, - в этом такие игроки то однозначно выигрывают у «Леруа»...
Большой поход. В конце 1980-х Leroy Merlin начала международную экспансию. В 1989 году компания открыла первый магазин в Испании, в 1994 году приобрела владевшую 4 магазинами бельгийскую сеть Bricoman, в 1996 - начала работать в Польше и Италии, а в 1998 - в Бразилии. К концу 1990-х годов в Испании работало 22 магазина Leroy Merlin, а компания стала лидером рынка...
Ю.А.: Не могу не спросить о таком явном конкуренте «Леруа Мерлен», как строительный гипермаркет «Аксон», который, на мой вкус, и до того не блистал ни уровнем сервиса, ни подготовкой персонала...
М.А.: У меня такие же впечатления от «Асона», который держался на рынке по сути потому, что он был один такой. Сегодня среда стала более конкурентной, жёсткой для таких маркетов, как «Аксон», «Северный мост», «Муравей». Кстати, если говорить о «Муравье», то нам такие проекты нужны, такие помещения в бизнесе востребованы. Алексей Суковатиков на самом деле реализовал очень грамотную идею технопарка, состоящего из оптимального размера быстровозводимых сооружений. Он создал отличную конфигурацию, которую городу можно буквально повторять под копирку. Там можно развивать производство, сервис. Но в качестве именно «строительного рынка» проект не вполне очевиден. Тем не менее именно в этом сегменте мы и будем видеть основной результат конкуренции. Во-первых, - в ценовой политике. Во-вторых, - в сфере услуг. К примеру, за последние полтора года «Аксон» серьёзным образом изменился. Намного шире, богаче стал его отдел мебели. Сегодня это один из мощнейших мебельных центров в городе. Сейчас идет переформатирование первого этажа. Думаю, здесь они вынуждены будут подстроиться под ценовую политику нового крупного ритейлера. Для горожан в этом - однозначная выгода. Для бизнеса, который работает со строительными материалами, тоже выгода. Если люди найдут свою уникальную линейку в продуктовом сервисе, то... Я вот смотрю на «Северный Мост». Фактически это база, но она очень структурированная. Там можно найти практически всё для строительства домов, дач, приусадебного хозяйства и пр. Они смогли всё это собрать у себя. И логистически удобно расположены на стыке Заречья и Северного микрорайона. Люди оттуда вряд ли будут часто ездить в «Леруа Мерлен». Ещё пример - база пиломатериалов в Тоншалово. Нужно дождаться её открытия - там планируется широкий ассортимент в узком сегменте, который с «Леруа» практически не пересекается. В «Леруа Мерлен» - современная выкладка продукции, оформление. Он, я думаю, будет играть на рынке корпусной мебели - кухонь. В Леруа интересные решения по обоям...
Россия. На российский рынок компания вышла в 2004 году, открыв первый магазин в городе Мытищи. Активное развитие сети началось с 2005 года. По состоянию на 2017 год «Леруа Мерлен» обладает крупнейшей сетью DIY-магазинов (на декабрь 2017 года российская сеть включала 73 магазина) и является лидером по показателю «выручка с одного квадратного метра торговой площади». По итогам 2016 года выручка ритейлера составила 220 миллиардов рублей; в общей сложности магазины сети продали один миллиард товаров.
Ю.А.: Интересно, что сами представители «Леруа Мерлен» думают о городе и своих перспективах здесь?
М.А.: Ещё до открытия я общался с московским директором компании по развитию, с французским директором по снабжению сети «Леруа Мерлен», француз, и с директором нашего магазина. Француз сказал про Череповец, что это «удивительный город». Он ожидал увидеть типичный промышленный город с плохой экологией, а попал в город, в котором, говорит, дышится легко за счёт широких улиц, простора у воды. По его мнению, конфигурация места под гипермаркет выбрано грамотно. Он нас сравнивает с крупными региональными центрами - Ульяновском, Нижним Новгородом. Что для меня было даже неожиданно и очень приятно. Думаю, конкуренция, которую обострит «Леруа Мерлен», приведет к тому, что ценовая политика в городе будет меняться под якорного резидента, расширится спектр предлагаемых услуг, ассортимент. Кстати, по поводу ассортимента мы говорили с представителями «Леруа Мерлен». Они говорят, что, возможно, для Череповца ассортимент у нового маркета широкий, но для Москвы - узкий. И они готовы для расширения предложения сотрудничать с другими компаниями, сдавать места в аренду. Они открыты для сотрудничества.
* Хозяйственный магазин (часто - магазин товаров для дома, DIY-магазин) - специализированный магазин розничной торговли, в котором продают строительные, отделочные материалы и оборудование, товары для дома и сада.
Экспресс-комментарий. Алексей Суковатиков, предприниматель, владелец «строительного гипермаркета «Муравей» (Череповец):
«Думаю, „Леруа Мерлен“ покажет ёмкость череповецкого рынка. На мой взгляд, прежней конфигурации - „Аксон“, плюс хозяйственные магазина шаговой доступности - городу хватало. Всё будет зависеть от спроса. А спрос, если судить по продовольственному ритейлу, есть - сети открывают всё новые магазины, хотя, казалось бы, куда больше. И вытесняют с рынка местных предпринимателей. Но „Муравей“ чувствует себя уверенно - наш покупатель из-за мешка цемента через весь город в „Леруа Мерлен“ не поедет...»
Юрий Антушевич
СамолётЪ
7 февраля рядом с торговым центром «Планета» открылся гипермаркет товаров для ремонта Leroy Merlin. Это 19-й — и самый крупный — магазин французской сети в России, площадью более 18 тыс. кв. м и ассортиментом более чем в 40 тыс. товаров.
Руководители сети обещают привлекать посетителей самыми низкими в городе ценами и дружелюбным сервисом.
По случаю открытия в магазине устроили помпезную церемонию — с шашлыками из королевских устриц, коньяком Hennessy и именитыми гостями.
Выступать с речами приехали министр инвестиций и инноваций края Андрей Вольф , генконсул Франции в России Франсис Генон , первый заместитель мэра Виталий Бобров , гендиректор компании «Росевродевелопмент» Николай Артеменко , гендиректор компании «Леруа Мерлен Восток» Венсан Жанти .
Сегодня в Красноярске открылся гипермаркет товаров для дома Leroy Merlin
Открыл эстафету торжественных речей Вольф. Начал он с близкой ему темы — расска-зал, что в Красноярский край за 2011 г. частными инвесторами вложено 268 млрд руб., в регионе построено более 1 млн кв. м жилья, а посему товары для строительства и ремонта очень востребованы.
Вольф порадовался, что с открытием магазина в городе появятся новые рабочие места для молодежи, и выразил надежду, что «французские коллеги внесут свою культуру в торговлю, и наши связи начнут развиваться».
«Думаю, что в будущем мы откроем с нашими французскими коллегами еще несколько магазинов. Мы сегодня ведем переговоры по открытию еще одного, а может, и нескольких магазинов такого же уровня в Красноярске», — сообщил Вольф.
В 1979 году сеть Leroy Merlin объединилась с группой Auchan.
Генконсул Франции в России Франсис Генон попросил у аудитории разрешения «говорить на языке Вольтера», после чего через переводчицу поведал об истории фирмы и ее социальной ответственности — компания ежегодно «предоставляет бесплатно для 7 тыс. своих работников около 230 тыс. часов для повышения профессионального уровня и привлекает к сотруд-ничеству региональных поставщиков товаров».
Виталия Боброва по ошибке представили как «и.о. главы города Красноярска». Воссияв от такого, пусть и мнимого, повышения в должности, Бобров со сцены поблагодарил за «чудесную возможность участвовать в этом великолепном событии», сообщил, что ему «доводилось бывать в таких магазинах в Москве», но лучше здания, чем это, он не видел.
«Красноярск является одним из самых динамично развивающихся городов, в Красноярске строится жилья на душу населения больше, чем в Москве и Санкт-Петербурге.
И поэтому тот набор материалов, который мы здесь видим, позволяет каждой семье сделать неповторимый интерьер в своей квартире, чтобы семья была дома — и муж возвращался после работы домой, и жена никуда не уходила», — пошутил Бобров.
Николай Артеменко — гендиректор компании «Росевродевелопмент», которая строила и управляет ТРК «Планета», строила также и магазин Leroy Merlin, — назвал французскую сеть «самым профессиональным игроком на рынке товаров для дома» и без лишней скромности заявил: «То, что мы работаем вместе, не случайно: лучшие должны работать с лучшими».
По ожиданиям Артеменко, если раньше в «Планету» в месяц приходило около 1,5 млн посетителей, то после открытия гипер-маркета Leroy Merlin эта цифра должна вырасти как минимум до 2 млн.
Гендиректор компании «Леруа Мерлен Восток» Венсан Жанти дал сотрудникам магазина установку — «сделать так, чтобы наши цены каждый день были самыми низкими в городе для наших клиентов, чтобы сотрудники каждый день могли развивать свои профессиональные качества и быть лучшими для наших клиентов, чтобы философия открытости компании каждый день жила в магазине».
Площадь магазина — около 18 тыс. кв. метров, ассортимент — 40 тыс. наименований товаров.
Ставка делается на самые низкие цены среди всех магазинов города
Позже, уже общаясь с прессой, Жанти повторил, что компания хотела бы «привлекать покупателей низкими ценами и выбором продукции». «Основная цель компании — предлагать цены ниже, чем у конкурентов. Мы придерживаемся политики низких цен в России еще и потому, что у большинства покупателей заработок ниже среднего», — пояснил Жанти. Сумму инвестиций и срок окупаемости проекта он не раскрыл, однако сообщил, что в других городах на это требуется до 5 лет.
Закрывал презентацию директор магазина Leroy Merlin в Красноярске Владимир Крылов , сообщивший, что строительство магазина началось ровно год назад — 7 февраля 2011 г. За это время под строительство забили 31 км свай и смонтировали более 700 т металлоконструкций.
После этого Крылов стал приглашать на сцену всех руководителей отделов гипер-маркета, а в это время Венсан Жанти крался, заговорщицки подмигивая, сквозь толпу зрителей с бутылкой шампанского в руках. Когда на сцене оказались все руководители, Жанти выскочил вперед, откупорил пробку и окатил их пеной, на чем церемония и завершилась. Участники ее плавно перекочевали к фуршетным столам с французской выпивкой и кухней.
Крылову, однако, пришлось перед едой пообщаться с прессой по теме конкуренции на рынке товаров для ремонта и первым делом пояснить, не волнует ли его расположенный через дорогу от Leroy Merlin гипермаркет аналогичного формата Stütze Dommer (см. подр. «Первый гипермаркет домашнего ремонта Stütze Dommer открылся»).
Владимир Крылов:
мы рады конкуренции
«Это обычный конкурент, то, что они стоят рядом, ничем меня не напрягает. Мы рады конкуренции, мы всегда их рады видеть, пусть приходят, смотрят наши цены, а мы будем смотреть на их цены.
Leroy Merlin славится тем, что может буквально за несколько часов снизить цены на некоторые группы товаров, и так и будет — у нас цены будут ниже всегда. Когда мы идем и смотрим цену у конкурента, мы ставим цену ниже, чем у конкурента, со всеми скидками. Мы будем снижать цены, а война это будет или не война с нашей стороны — посмотрим», — заявил Крылов, заверив, что в компании вообще не закладывается нижнего предела по цене, и так работают все мага-зины сети. В среднем по рынку, по словам Крылова, цены Leroy Merlin минимум на 5% ниже, чем у конкурентов.
В сети строительных гипермаркетов «Практика» оценить перспективы конкурента затруд-нились — пояснив, что сделать это может лишь руководитель отдела маркетинга Алена Генералова , но она сейчас в командировке. В гипермаркете Stütze Dommer появление конкурента пообещали прокомментировать позже.
Директор по маркетингу гипермаркета домашнего ремонта Stütze Dommer
С открытием Leroy Merlin мы ничего в своей стратегии особо не меняем — как и говорилось изначально, будем привлекать клиентов ассортиментом и торговыми марками и спокойно работать согласно поставленному стратегическому плану.
Не думаю, что с появлением конкурента произошло что-то страшное — в любом случае выигрывает покупатель. Он может прийти, посмотреть и выбрать, сейчас у клиентов стало гораздо больше возможностей для выбора.
Что касается ассортимента, то Stütze Dommer и Leroy Merlin отличаются торговыми марками, представляя разных производителей, отличаются и дизайном — если вы посмотрите, думаю, очень сложно будет найти повторяющийся дизайн.
Плюс есть товары, которые в магазинах не пересекаются: например, мы торгуем сувенирной продукцией, вазами, постельным бельем, подушками — этого в Leroy Merlin нет. Наши магазины разные даже по визуальному восприятию.
К обещаниям о самых низких ценах на рынке я отношусь скептически. Вы же понимаете, что магазин в любом случае должен приносить прибыль. У каждого свои пределы возможностей, и я не думаю, что магазин станет работать себе в убыток — он же не может весь ассортимент держать ниже рынка.
Поэтому, я думаю, все стандартно будет и по ценам, тем более что покупатели сей-час все понимают, мониторят цены с тетрадками и блокнотиками, сравнивают их.
Касторама (Castorama) позиционирует себя как гипермаркет товаров для дома, дачи и ремонта. В конце июля открылся новый магазин торговой сети в Одинцово. Открытие состоялось в оговоренный день без задержек.
Церемония открытия Касторама Одинцово глазами сотрудников гипермаркета
На открытии были селфи-конкурсы, мастер-классы, призы и подарки.
Отрывшийся двумя годами ранее в пос. Юдино Одинцовского района, до этого момента был единственным подобным гипермаркетом куда было непроблематично добраться на машине. Три кита, Hoff и т.п. не в счет т.к. расположены на выезде из Одинцово в близи МКАД, да ещё и на стороне «из Москвы». Чтобы туда добраться, нужно доехать до МКАД, развернуться и поехать в сторону Одинцово. Практически в любой час рабочего времени это направление Можайки стоит в пробках.
Леруа Мерлен, напротив, находился недалеко от Одинцово по Можайскому ш. в сторону области и туда добираться на авто можно было гораздо быстрее.
Касторама может забрать большую часть покупателей Леруа Мерлен
Гипермаркет Касторама, расположен фактически на территории города Одинцово. На стороне Минского ш. в 8-м микрорайоне. После открытия эстакады через железную дорогу, добраться до Касторамы можно за 10-15 минут с основной стороны города, расположенной на стороне Можайского ш.
Гипермаркет Касторама расположен по адресу г. Одинцово, ул. Восточная, 19.
В скором в времени в Одинцово откроют метро (см. все материалы на тему ) и поток потенциальных покупателей в Кастораму может возрасти в несколько раз.
14 ПЛФСВТС 2016Leroy Merlin -- ЛТХРОЕКЫЙК РТПДБЧЕГ ФПЧБТПЧ ДМС ТЕНПОФБ Ч тПУУЙЙ РПУМЕДОЙЕ ОЕУЛПМШЛП МЕФ, ЕЗП ЧЩТХЮЛБ РТЕЧЩЫБЕФ УПЧПЛХРОЩК ПВПТПФ РСФЙ ВМЙЦБКЫЙИ ЛПОЛХТЕОФПЧ. оЕУНПФТС ОБ ЛТЙЪЙУ, ТЙФЕКМЕТ РТПДПМЦБЕФ БЛФЙЧОХА ЬЛУРБОУЙА Ч ТЕЗЙПОЩ Й ОБНЕТЕО ЧЩКФЙ ЮЕТЕЪ ТПУУЙКУЛХА "ДПЮЛХ" ОБ ВЕМПТХУУЛЙК ТЩОПЛ. п ФПН, ОБ ЮШЙ ДЕОШЗЙ ТБЪЧЙЧБЕФУС ЖТБОГХЪУЛЙК ВТЕОД Й ЛБЛЙЕ РЕТУРЕЛФЙЧЩ Х РТПЙЪЧПДУФЧБ УФТПКНБФЕТЙБМПЧ ЧОХФТЙ УФТБОЩ, Ч ЙОФЕТЧША "я" ТБУУЛБЪБМ ЗЕОДЙТЕЛФПТ "Leroy Merlin тПУУЙС" чеоубо цбофй.
РП ЙФПЗБН ЬФПЗП ЗПДБ БОБМЙФЙЛЙ ПЦЙДБАФ РБДЕОЙЕ DIY-ТЩОЛБ РТЙНЕТОП ОБ 8% Ч ДЕОЕЦОПН ЧЩТБЦЕОЙЙ. чЩ УПЗМБУОЩ У ФБЛЙН РТПЗОПЪПН?
НОЕ ФТХДОП ЗПЧПТЙФШ П ТЩОЛЕ Ч ГЕМПН Ч ЛПОЛТЕФОЩИ ГЙЖТБИ. оБРТЙНЕТ, МЙЮОП НЩ ПЦЙДБЕН ТПУФ ЧЩТХЮЛЙ РТЙНЕТОП ОБ 5%, ОП С ЪОБА, ЮФП Х ЛПММЕЗ РПЛБЪБФЕМЙ ИХЦЕ: НЙОХУ 5%, НЙОХУ 10%, НЙОХУ 15% Й Ф. Д. рБДЕОЙЕ РТПДБЦ, ЛПОЕЮОП, ЕУФШ, РПФПНХ ЮФП ДЕОЕЗ Х ОБУЕМЕОЙС ОЕФ. оП РТЙ ЬФПН НЩ ЧЙДЙН, ЮФП ЦЕМБОЙЕ ДЕМБФШ ТЕНПОФ Х МАДЕК ОЕ УФБМП НЕОШЫЕ, ПОП ПУФБЕФУС ОБ РТЕЦОЕН ХТПЧОЕ. нЩ РТПЧПДЙМЙ УРЕГЙБМШОПЕ ЙУУМЕДПЧБОЙЕ ОБ ЬФПФ УЮЕФ. дБ, УФБМЙ НЕОШЫЕ РПЛХРБФШ ФПЧБТПЧ, УФБМЙ ЧЩВЙТБФШ ЮФП РПДЕЫЕЧМЕ. уЕЗПДОС, ЛПЗДБ НЩ ПФЛТЩЧБЕН ОПЧЩК НБЗБЪЙО, ОЕ ЧУЕЗДБ ДПУФЙЗБЕН ЪБРМБОЙТПЧБООПЗП ФПЧБТППВПТПФБ. пУПВЕООП Ч ТЕЗЙПОБИ. ч нПУЛЧЕ, уБОЛФ-рЕФЕТВХТЗЕ УЙФХБГЙС МХЮЫЕ, Ч РТПЧЙОГЙЙ ОБНОПЗП ФТХДОЕЕ.
ЬЛПОПНЙЮЕУЛБС УЙФХБГЙС УМПЦОБС ХЦЕ ОЕ РЕТЧЩК ЗПД. чБЫЙ РМБОЩ РП ФПЧБТППВПТПФХ УФБМЙ НЕОЕЕ БНВЙГЙПЪОЩНЙ ЙЪ-ЪБ ЬФПЗП?
НЩ ЧУЕЗДБ УФБТБЕНУС ПУФБЧБФШУС ПРФЙНЙУФБНЙ Й ОБУФТПЕОЩ ХМХЮЫБФШ ЬЛПОПНЙЮЕУЛЙЕ РПЛБЪБФЕМЙ. оБРТЙНЕТ, Ч ЬФПН ЗПДХ ЪБРХУФЙН 17 НБЗБЪЙОПЧ. нЩ ДБЦЕ ДПМЗПУТПЮОЩЕ РМБОЩ ОЕ НЕОСМЙ Й РП-РТЕЦОЕНХ ОБНЕТЕОЩ ПФЛТЩЧБФШ РП 20 ЗЙРЕТНБТЛЕФПЧ Ч ЗПД, ФТБФС ОБ ЬФП РТЙНЕТОП 30 НМТД ТХВ. рТПУФП НЩ РПОЙНБЕН, ЮФП ЮЕТЕЪ ДЧБ-ФТЙ ЗПДБ ЬЛПОПНЙЮЕУЛБС УЙФХБГЙС ХМХЮЫЙФУС.
-- чБН ДПУФБФПЮОП НОПЗП РТПДХЛГЙЙ РТЙИПДЙФУС ЙНРПТФЙТПЧБФШ. лБЛ Ч УТЕДОЕН ЙЪНЕОЙМЙУШ ГЕОЩ Ч ЧБЫЙИ НБЗБЪЙОБИ?
ЕУМЙ УТБЧОЙЧБФШ 2016 ЗПД У 2015-Н, ФП ТПУФ ТПЪОЙЮОЩИ ГЕО Ч УТЕДОЕН ВЩМ 7%.
-- лБЛ РТЙ ЬФПН НЕОСМЙУШ ЪБЛХРПЮОЩЕ ГЕОЩ?
РТЙНЕТОП ФБЛ ЦЕ. ч РТПЫМПН ЗПДХ ГЕОЩ ТПУМЙ УЙМШОЕЕ, ЙОЖМСГЙС ВЩМБ ЧЩЫЕ. рМАУ УЕКЮБУ ХЦЕ ЧЙДОЩ ТЕЪХМШФБФЩ ОБЫЕК УФТБФЕЗЙЙ РП ХЧЕМЙЮЕОЙА ДПМЙ ФПЧБТПЧ ТПУУЙКУЛПЗП РТПЙЪЧПДУФЧБ. уЕЗПДОС ПОБ УПУФБЧМСЕФ 55% ФПЧБТППВПТПФБ Ч ДЕОЕЦОПН ЧЩТБЦЕОЙЙ, ОБЫБ ГЕМШ -- ДПКФЙ ДП 70-80%.
Ч ГЕМПН ЧЩ ЧЙДЙФЕ РЕТУРЕЛФЙЧЩ ТПУУЙКУЛПЗП РТПЙЪЧПДУФЧБ УФТПКНБФЕТЙБМПЧ? еУФШ МЙ Х ОЙИ ЬЛУРПТФОЩК РПФЕОГЙБМ Ч ФЕЛХЭЙИ ХУМПЧЙСИ?
Х ОБУ ЕУФШ ОЕУЛПМШЛП ТПУУЙКУЛЙИ РБТФОЕТПЧ, ЛПФПТЩЕ ЧЩЙЗТБМЙ НЕЦДХОБТПДОЩК ФЕОДЕТ Й ФЕРЕТШ РПУФБЧМСАФ ОЕ ФПМШЛП Ч ТПУУЙКУЛЙЕ НБЗБЪЙОЩ Leroy Merlin, ОП Й Ч ЙОПУФТБООЩЕ. оБРТЙНЕТ, ПДЙО ЙЪ ОБЫЙИ РПУФБЧЭЙЛПЧ ПВПЕЧ ФЕРЕТШ ТБВПФБЕФ У ХЛТБЙОУЛЙНЙ, ТХНЩОУЛЙНЙ Й РПМШУЛЙНЙ НБЗБЪЙОБНЙ. рТПЙЪЧПДЙФЕМШ ЛМЕС ДМС ПВПЕЧ "бУЛПФФ" УПФТХДОЙЮБЕФ У хЛТБЙОПК Й тХНЩОЙЕК, ФБН ЦЕ НПЦОП ЛХРЙФШ ДЧЕТЙ ЙЪ пДЙОГПЧП.
Ч ГЕМПН ЧЩ ЧЙДЙФЕ ЛБЛПЕ-ФП ПЦЙЧМЕОЙЕ УТЕДЙ РТПЙЪЧПДЙФЕМЕК DIY-ФПЧБТПЧ? х ОБУ УЕЗПДОС БЛФЙЧОП УФЙНХМЙТХАФ ЙНРПТФПЪБНЕЭБАЭЙЕ РТЕДРТЙСФЙС.
УЕТШЕЪОЩИ ЙЪНЕОЕОЙК С ОЕ ЧЙЦХ. уМЙЫЛПН НОПЗП ТЙУЛПЧ, ПУПВЕООП ДМС НЕЦДХОБТПДОЩИ ЛПНРБОЙК, ТБУУНБФТЙЧБАЭЙИ ЧПЪНПЦОПУФШ МПЛБМЙЪБГЙЙ Ч тПУУЙЙ. оЕФ ЧПЪНПЦОПУФЙ ДБФШ ФПЮОЩК РТПЗОПЪ, УФБОЕФ МЙ РТЕДРТЙСФЙЕ ХУРЕЫОЩН. рТП ТПУУЙКУЛЙЕ ЛПНРБОЙЙ НОЕ УМПЦОП УЛБЪБФШ.
Б ЧЩ П УЧПЕН РТПЙЪЧПДУФЧЕ ОЕ ЪБДХНЩЧБМЙУШ? йНЕООП П УПВУФЧЕООЩИ РТПЙЪЧПДУФЧЕООЩИ НПЭОПУФСИ. уТЕДЙ ТЙФЕКМЕТПЧ ОЕ ПЮЕОШ ТБУРТПУФТБОЕООБС РТБЛФЙЛБ, ОП РТЕГЕДЕОФЩ ЧУЕ ЦЕ ЕУФШ.
РПЛБ НЩ ОЕ ТЕЫЙМЙ ДЕМБФШ УЧПЕ РТПЙЪЧПДУФЧП. нПЦЕФ ВЩФШ, ПОП РПСЧЙФУС, ОП ОЕ Ч ВМЙЦБКЫЕЕ ЧТЕНС.
-- оБЧЕТОПЕ, РПЬФПНХ ЧЩ БЛФЙЧОП ТБЪЧЙЧБЕФЕ УПВУФЧЕООХА ФПТЗПЧХА НБТЛХ (уфн).
ДБ, ЬФП ОБЫЕ УФТБФЕЗЙЮЕУЛПЕ ОБРТБЧМЕОЙЕ. уЕЗПДОС уфн ХЦЕ ЪБОЙНБЕФ 14% ФПЧБТППВПТПФБ, ОБЫБ ГЕМШ -- РМАУ РСФШ РХОЛФПЧ Ч ЗПД, ФП ЕУФШ ДПЧЕУФЙ ДП 36% Ч 2021 ЗПДХ. уЕКЮБУ ВПМЕЕ 50% уфн РТПЙЪЧПДЙФУС Ч тПУУЙЙ, ЮЕТЕЪ РСФШ МЕФ ИПФЙН ДПЧЕУФЙ ЬФПФ РПЛБЪБФЕМШ ДП 80%. ч ГЕМПН private label РПЪЧПМСЕФ РТЕДМБЗБФШ ФПЧБТ ДЕЫЕЧМЕ, ОП ФПЗП ЦЕ ЛБЮЕУФЧБ, ЮФП Й ВТЕОДЙТПЧБООБС РТПДХЛГЙС.
ПУОПЧОПЕ ТБЪЧЙФЙЕ уфн ЪБ УЮЕФ ЮЕЗП РТПЙУИПДЙФ: ЧЩ РТПУФП ХЧЕМЙЮЙЧБЕФЕ ПВЯЕН ЪБЛХРЛЙ ЙМЙ ЮБУФОБС НБТЛБ ЧУЕ ЦЕ ЪБНЕЭБЕФ ВТЕОДЙТПЧБООЩК ФПЧБТ?
ДБ, НЩ Й УПЛТБЭБМЙ БУУПТФЙНЕОФ, Й ХНЕОШЫБМЙ ПВЯЕН ЪБЛХРЛЙ ВТЕОДЙТПЧБООПК РТПДХЛГЙЙ. оЕЛПФПТЩЕ ЙЪЧЕУФОЩЕ РТПЙЪЧПДЙФЕМЙ РТЕДМБЗБМЙ ОБН РПЧЩУЙФШ ГЕОЩ ОБ 70-80%. йОПЗДБ ФПЧБТ ФБЛЙИ РБТФОЕТПЧ НЩ ЪБНЕЭБМЙ У РПНПЭША РПУФБЧЭЙЛПЧ, ЛПФПТЩЕ ЗПФПЧЩ ВЩМЙ ДЕТЦБФШ ГЕОЩ ВМЙЦЕ Л РТЕЦОЕНХ ХТПЧОА, ЙОПЗДБ ЪБНЕОСМЙ УПВУФЧЕООПК НБТЛПК.
-- дП ЛТЙЪЙУБ, ОБРТЙНЕТ Ч 2012 ЗПДХ, уфн ЛБЛХА ДПМА ЪБОЙНБМБ?
ДХНБА, РТЙНЕТОП Ч ДЧБ ТБЪБ НЕОШЫЕ, ЮЕН УЕЗПДОС: ФТЙ ЗПДБ ОБЪБД ПОБ ВЩМБ ОБ ХТПЧОЕ 6-7%.
ЧЩ ЛБЛ-ФП РПДДЕТЦЙЧБЕФЕ УЧПЙИ РПУФБЧЭЙЛПЧ? оБРТЙНЕТ, РТПДПЧПМШУФЧЕООЩЕ ТЙФЕКМЕТЩ ТБУУЛБЪЩЧБАФ, ЮФП РПНПЗБАФ БЗТБТЙСН ДПЗПЧБТЙЧБФШУС У ВБОЛБНЙ, РТЕДПУФБЧМСС ЗБТБОФЙА ЪБЛХРЛЙ ФПЧБТБ РТЙ РПДДЕТЦБОЙЙ ПРТЕДЕМЕООПЗП ЛБЮЕУФЧБ.
ДБ, НЩ ФПЦЕ ФБЛ ДЕМБЕН. рПНПЗБЕН ОЕ ЧУЕН, ЛПОЕЮОП. ч РЕТЧХА ПЮЕТЕДШ РПДДЕТЦЛХ РПМХЮЙМЙ ОБЫЙ ЛТХРОЩЕ ТПУУЙКУЛЙЕ РБТФОЕТЩ, ЛПФПТЩЕ РПУФБЧМСАФ ОБН НОПЗП ФПЧБТБ. лПЗДБ ВЩМ РЙЛ ЛТЙЪЙУБ, НЩ ХУЛПТСМЙ ТБУЮЕФЩ У РПУФБЧЭЙЛБНЙ, БДБРФЙТПЧБМЙ РПД ЬФП ОБЫХ УФТБФЕЗЙА. оБРТЙНЕТ, Х ОБУ УТПЛ РМБФЕЦБ НПЦЕФ ВЩФШ 50-60 ДОЕК. оП ФПЗДБ ЪБ ЬФП ЧТЕНС УФПЙНПУФШ ДЕОЕЗ, ЧБМАФЩ УМЙЫЛПН УЙМШОП НЕОСМБУШ, РПЬФПНХ НЩ РМБФЙМЙ ВЩУФТЕЕ.
ЧЩ РТПДПМЦБЕФЕ БЛФЙЧОП ТБЪЧЙЧБФШУС. ч ФПН ЮЙУМЕ ЧЩИПДЙФЕ Ч ОПЧЩЕ ЗПТПДБ -- йТЛХФУЛ, иБВБТПЧУЛ. лПЗДБ ДП чМБДЙЧПУФПЛБ ДПКДЕФЕ?
ЮЕТЕЪ ДЧБ ЗПДБ.
ЛБЛ ВХДЕФЕ ТЕЫБФШ РТПВМЕНЩ У МПЗЙУФЙЛПК? чЕДШ ЙНЕООП ЙЪ-ЪБ ОЙИ ЛТХРОЩЕ УЕФЙ Ч ЬФПН ТЕЗЙПОЕ РТБЛФЙЮЕУЛЙ ОЕ РТЕДУФБЧМЕОЩ.
У МПЗЙУФЙЛПК ВХДЕФ УМПЦОП. ьФП РТБЧДБ. рТЙДЕФУС ВПМШЫЕ ЧПЪЙФШ РП ЦЕМЕЪОПК ДПТПЗЕ. дПУФБЧЛБ РПЕЪДПН ЪБОЙНБЕФ РПЮФЙ 20 ДОЕК. оП Х ОБУ ХЦЕ ЕУФШ УЛМБД Ч оПЧПУЙВЙТУЛЕ, ВХДЕН ЕЗП ЙУРПМШЪПЧБФШ. рМАУ ВХДЕН ОБТБЭЙЧБФШ РПУФБЧЛЙ ЙЪ лЙФБС.
ЧЩ УЛБЪБМЙ, ЮФП ФЕРЕТШ ПФЛТЩФЙЕ 20 ЗЙРЕТНБТЛЕФПЧ ПВИПДЙФУС Ч 30 НМТД ТХВ. рБТХ МЕФ ОБЪБД ЧЩ ПГЕОЙЧБМЙ ЪБФТБФЩ ОБ ПФЛТЩФЙЕ ПДОПЗП НБЗБЪЙОБ Ч 1 НМТД ТХВ. юФП ВПМШЫЕ ЧУЕЗП РПДПТПЦБМП РТЙ УФТПЙФЕМШУФЧЕ ЗЙРЕТНБТЛЕФПЧ?
ФТХДОП УЛБЪБФШ. йЪ-ЪБ РБДЕОЙС ТХВМС УЙМШОП РПДПТПЦБМЙ УФТПКНБФЕТЙБМЩ. оБЧЕТОПЕ, ЬФП ПЛБЪЩЧБЕФ ПУОПЧОПЕ ЧМЙСОЙЕ ОБ ПВЭХА УФПЙНПУФШ. фЕРЕТШ УТЕДОЙЕ ЙОЧЕУФЙГЙЙ Ч ПДЙО НБЗБЪЙО УПУФБЧМСАФ 1,5 НМТД ТХВ. ч нПУЛЧЕ Й уБОЛФ-рЕФЕТВХТЗЕ ЬФЙ ЪБФТБФЩ, ЕУФЕУФЧЕООП, ЧЩЫЕ, ЗДЕ-ФП Ч ТЕЗЙПОБИ, НПЦЕФ ВЩФШ, ДЕЫЕЧМЕ.
-- лБЛ ДПМЗП ПЛХРБАФУС ЬФЙ ЧМПЦЕОЙС?
Ч УТЕДОЕН РСФШ МЕФ. йОПЗДБ ВЩУФТЕЕ. оП ЙОПЗДБ Й ДПМШЫЕ -- ЧПУЕНШ МЕФ, ОБРТЙНЕТ.
-- ъЕНМА РПД УЧПЙ ПВЯЕЛФЩ ЧЩ ЦЕ РПЛХРБЕФЕ? пОБ ОЕ РПДПТПЦБМБ?
ДБ, РПЛХРБЕН. уЙФХБГЙС У ЪЕНМЕК ЧП НОПЗПН ЪБЧЙУЙФ ПФ ЛПОЛТЕФОПЗП ТЕЗЙПОБ. рПУМЕДОЙЕ ОЕУЛПМШЛП МЕФ ХТПЧЕОШ ГЕО ОЕ НЕОСМУС. еУМЙ ПГЕОЙЧБФШ Ч ЕЧТП (ХМЩВБЕФУС) .
ОБУЛПМШЛП ЧБН ЙОФЕТЕУОЩ РПЛХРЛЙ ТЕЗЙПОБМШОЩИ ЙЗТПЛПЧ ДМС РПДДЕТЦБОЙС УЧПЕЗП ТБЪЧЙФЙС? с УМЩЫБМБ, ЮФП УЕКЮБУ НОПЗП ЙНЕООП ОЕВПМШЫЙИ НЕУФОЩИ УЕФЕК РТПДБЕФУС.
Л ОБН РТЙИПДСФ У ФБЛЙНЙ РТЕДМПЦЕОЙСНЙ, ОП ОБКФЙ ЙЗТПЛБ, Ч ЮШЙИ РПНЕЭЕОЙСИ НЩ НПЗМЙ ВЩ РПМОПУФША ТЕБМЙЪПЧБФШ ОБЫХ ЛПОГЕРГЙА, Х ЛПЗП ИПТПЫЙЕ РТПЧЕТЕООЩЕ МПЛБГЙЙ Й Ф. Д. Й РТЙ ЬФПН РПДИПДСЭБС ГЕОБ, РПЛБ ОЕ ХДБМПУШ. оП ДБ, НОПЗЙЕ ТЕЗЙПОБМШОЩЕ ХЮБУФОЙЛЙ ТЩОЛБ ЙУРЩФЩЧБАФ УМПЦОПУФЙ...
ПУПВЕООП ЛПЗДБ Ч ЙИ ТЕЗЙПОЕ ПФЛТЩЧБЕФУС Leroy. чБЫЙ ЛПОЛХТЕОФЩ ЮБУФП ЗПЧПТСФ, ЮФП ЧЩ ТБВПФБЕФЕ РП РТЙОГЙРХ ЧЩЦЦЕООПК ЪЕНМЙ, ФП ЕУФШ ТСДПН У ЧБНЙ ОЙЛФП ОЕ НПЦЕФ ФПТЗПЧБФШ, ОЕ ЧЩДЕТЦЙЧБЕФ ГЕОПЧПК ЛПОЛХТЕОГЙЙ.
ЙОПЗДБ ОЕ ФПМШЛП ГЕОПЧПК (УНЕЕФУС) . хНЙТБАФ Ч РЕТЧХА ПЮЕТЕДШ УФЙИЙКОЩЕ УФТПЙФЕМШОЩЕ ТЩОЛЙ, ДМС ОЙИ НЩ УЕТШЕЪОЩЕ ЛПОЛХТЕОФЩ. оП ЕУМЙ ЛПНРБОЙС ТБВПФБЕФ Ч ВПМЕЕ ДПТПЗПН УЕЗНЕОФЕ, НЩ ЕК ОЙЛБЛ ОЕ ОБЧТЕДЙН.
-- лБЛПК РПФЕОГЙБМ ЙОФЕТОЕФ-РТПДБЦ ЧЩ ЧЙДЙФЕ?
ЮЕУФОП ЗПЧПТС, НЩ ОЕ ЪОБЕН, ЛБЛ ВЩУФТП РПЛХРБФЕМЙ ЪБИПФСФ УНЕОЙФШ ПЖМБКО-ЫПРЙОЗ ОБ ПОМБКО. дХНБА, ЮЕТЕЪ РСФШ МЕФ ДПЧЕДЕН РТПДБЦЙ Ч ЙОФЕТОЕФЕ ДП 5%, НБЛУЙНХН 7%. еУМЙ ХДБУФУС, ЬФП ВХДЕФ ИПТПЫЙК ТЕЪХМШФБФ. оП ДМС ОБУ РПЛБ ЧБЦОЕЕ, УЛПМШЛП ЮЕМПЧЕЛ, РПУЕФЙЧЫЙИ УБКФ, РТЙЫМП Ч НБЗБЪЙО. ч еЧТПРЕ ФБЛБС ЛПОЧЕТУЙС РТЙНЕТОП 83%, Ч тПУУЙЙ -- ПЛПМП 30%.
ЧЩ ТХЛПЧПДЙФЕ ТПУУЙКУЛЙН ВЙЪОЕУПН ХЦЕ РСФШ МЕФ. лБЛЙЕ УБНЩЕ ЧБЦОЩЕ ЙЪНЕОЕОЙС ЪБ ЬФП ЧТЕНС Ч УФТБОЕ ЧЩ ВЩ ПФНЕФЙМЙ?
ЦЙЪОШ УФБМБ ЧЕУЕМЕЕ (УНЕЕФУС) . уЕКЮБУ ПЮЕОШ ОЕУФБВЙМШОБС УЙФХБГЙС, РСФШ МЕФ ОБЪБД ЧУЕ ВЩМП ВПМЕЕ РПОСФОП Й РТЕДУЛБЪХЕНП. уЕКЮБУ ФТХДОП УЛБЪБФШ, ЮФП ВХДЕФ ЪБЧФТБ. лПЗДБ С РТЙЕИБМ УАДБ, С РПДЗПФПЧЙМ РМБО ТБЪЧЙФЙС, ЛПФПТЩК, ОЕУНПФТС ОБ ЧУЕ ЬЛПОПНЙЮЕУЛЙЕ РЕТЙРЕФЙЙ, ОЕ НЕОСМ. х ОБУ ИПТПЫЙК ЖХОДБНЕОФ, ПФОПЫЕОЙС У РПЛХРБФЕМСНЙ, ПФОПЫЕОЙС ЧОХФТЙ ЛПНРБОЙЙ. хТПЧЕОШ ФЕЛХЮЛЙ УОЙЪЙМУС У 32% ДП 11%. ьФП УХРЕТ! с ЧЙЦХ, ЛБЛ НЕОСЕФУС ПФОПЫЕОЙЕ Л ЦЕОЭЙОБН Ч ВЙЪОЕУЕ. оБРТЙНЕТ, Х ОБУ Ч УПЧЕФЕ ДЙТЕЛФПТПЧ УЕКЮБУ НОПЗП ЦЕОЭЙО Й ТХУУЛЙИ НЕОЕДЦЕТПЧ. лПЗДБ С РТЙЫЕМ, ПО ОБ 100% УПУФПСМ ЙЪ ЖТБОГХЪУЛЙИ НХЦЮЙО, ФЕРЕТШ РПМПЧЙОБ ЙЪ 19 ЮМЕОПЧ ТХУУЛЙЕ Й РПСЧЙМПУШ РСФШ ЦЕОЭЙО.
йОФЕТЧША ЧЪСМБ бОБУФБУЙС дХМЕОЛПЧБ
